我曾经靠着自己的双腿走到了半山腰，却只能跟随夕阳落回山脚。因为我们走的那条路，注定攀不上山峰。

当项目宣告死亡之时，我的心情很奇怪，既不悲伤也无失望……我感觉自己像是看了一部好长好长的电影，甚至在影片落幕后不由得松了口气：终于结束了。

曾经，我以为创业是一件很壮烈很男人的事情，纵使失败也有惨烈的姿态，死得像个战士。但实际上，在创业中犯下那么多错误后，我发现我的项目分明是一个千疮百孔的病人，垂死挣扎后如预期般崩塌，和壮烈没有半毛钱关系。

一、商业方向：选择比努力重要得多

创业的过程实际上是一大堆互相关联、彼此影响的选择题。其中还隐含着一个特殊机制：最初的几道题会影响到你之后所有的选择倾向。

1.我们放弃了赚钱的传统模式，选择了烧钱做规模拿融资的“互联网模式”

做这道题时正是互联网最狂热之时，所有人都以为互联网无所不能、所向披靡。相比两年前那个浮夸的氛围，我们是很踏实认真的人，但作为上进青年的我们亦渴望能用互联网变革传统，为更多人创造更大价值。几个月后，我们拿到了两家知名VC的天使融资，兢兢业业地向着下一轮走去。

然后，下一轮没来，资本寒冬来了。更致命的是整整花了2年时间，我们的互联网模式都没跑通。没跑通的原因，和最开始的认知、过程中的做法相关。尽管我们有一个很靠谱的核心团队，尽管我们付出了巨大的努力也取得了一些成就，但都白搭了。

回到最初，如果选择的是赚钱的传统模式，我有信心一年150万净利润三人分。但我想说的实际上不是当初应该选择什么，而是那时的我们做起事情来虽然求真务实，但在看待创业这件事上却是：理念大过现实。

2.我们选择了一个低频、低利润的大市场来做互联网

当时我们认为低频不是什么问题，我们可以从低频切入，先吊打传统，再拓展至高频。但是，移动互联网发展至今，其最深层的游戏规则已从无数结果中得到昭示：只有兼具高频需求和大市场两点，才能在互联网中通过烧钱做规模存活下来。

当时我们认为低利润不是什么问题，只要有一个广阔的大市场能让我们把规模跑起来就行。但是，在某个时间点上，我突然意识到低利润是最致命的软肋。

一方面，低利润让做大规模的成本变得很高，进而限制你做大规模。大多数互联网公司起量的因素除了更高效就是价格战。在一个高利润市场上，发动价格战的成本相对低，在一个低利润市场上，发动价格战的成本高得吓人，因为本来就没什么降价空间。而为了活下去，你又不能亏损太多，所以你只能寻找其他途径去做大规模。但一个低利润的市场往往是被做烂掉的，取巧的方式几乎没有，因此你只能靠不断将运营精细化再精细化，去硬碰硬。这样的打法很累，并且也算不上很快。

另一方面，更要命的是低利润让你的市场体系无法良性循环。一个优秀员工在一家公司能否长期发展受两个现实因素的制约：第一，他的不断付出能为他换来相应物质报酬，但是我们受限于低利润，要一层一层分给管理人员和业务员的物质激励少；第二，他的不断付出能让他在体系中不断晋升，但是市场的晋升依赖于规模的扩大，而低利润束缚了做大规模的步伐。这两样我们都给不到，因此寄托着希望的人才流失掉了。而我们的市场模式，对管理人员的管理门槛要求很高，对业务员的素质要求也很高，于是人才的培养成本很高。低利润造成的高流失碰上业务本身的高门槛和人才培养的高成本，两者的矛盾让整个市场体系陷入死循环。

二、产品开发：从 2个月到 2年

我们的app产品开发简直是一场噩梦。最开始规划的是2个月上线第一版，然后2个月推迟到4个月、4个月推迟到6个月、6个月推迟到1年……直到2年后，项目宣告失败，我们的产品仍未正式投入使用。

1.明明没犯错却错得特离谱

我们的核心团队里没人懂产品和技术。这种情况的最佳做法是：第一，找利益无关的技术大牛评估难度和节奏；第二，找到经验丰富的开发人员主导产品。实际上，我们也是这样做的，执行得也挺好，感觉事情朝着靠谱的方向在发展。

但是，技术大牛的评估并不具备现实意义。首先，技术大牛完全是从他的角度做出的评估。比如一个腾讯的大牛告诉你这个easy啦，是建立在腾讯内部的程序员非常优秀这个现实基础上。而作为一个初创公司，我们只能找到很普通的程序员。其次，这个产品所涉及的技术，大牛都不一定做过，就算从他的角度出发也不一定估得准。

并且，我们把产品交到了一个只是看上去靠谱的传统开发手上。找到这人时，我们无比欣慰。第一，这个人是核心成员的亲戚推荐。第二，这个人简直是暖男一枚，跟他聊项目如沐浴春风。第三，这个人有十年开发经验，金融系统都做了无数，还怕移动开发不成。但事实很惨痛，这人完全是个忽悠范，各种打太极耍嘴皮，至少耽误了产品半年的进度。

2.嘴上说着敏捷开发，手上做着重度开发

在正式开发前，我们面临一个抉择：先开发web还是app。为了用户体验，我们选择了后者。后来，投资人也问我们为什么不先做web，我们也说为了给用户最好的体验。而后来的事实证明：如果当初做的是web，整个项目完全可能起死回生。第一，我们要处理的是一个低频需求，非常适合做web。第二，做web可以快速试错，验证模式可行性，而app的重度开发做下去简直没有回头路。第三，web的开发成本极低，做app我们技术团队的支出最高达13万/月。第四，做web可以更加聚焦到最重要的功能上，而不是像app重度开发什么功能都想做。

理念上，我们内部不断强调“敏捷开发”，但行动上，完全与之背道而驰。第一，是受自身的局限性，懂敏捷开发和实践中遵循敏捷开发是两码事。第二，对用户体验的错误理解，过去我们一直认为保障用户体验就要给用户最完整的功能，但实际上快速做出最主要的功能找用户来体验后，根据用户和数据的反馈优化产品才是真正的保障用户体验。第三，产品逻辑陷进复杂的业务流程中，很多次重要的功能，其背后的业务逻辑异常复杂。第四，核心团队一开始不懂开发，等到逐渐懂的时候，产品开发已经完全脱离了我们的掌控范围。

我现在还记得产品开发进行了一年后，负责产品的伙伴对我说：“现在我们的app后台已经和淘宝的后台一样复杂了，坏处是没做到敏捷迭代，好处是产品本身已经具备相当大的弹性，对将来的拓展和再开发非常有利！”但是，我们能拥有的只有现在而已。

3.产品上线后我们立刻调整了产品方向

产品开发了一年半终于上线了。

然后，在还没有正式给用户使用的情况下，没有进行任何试错的情况下，我们做了三件事情。第一，技术团队大规模裁员，因为公司没钱了。第二，重新调整市场模式，因为觉得以前的模式起量不够快。第三，重新调整产品方向，因为市场模式变了。

于是，产品的开发又开始了。而下一次上线没几天，项目就支撑不下去了。

三、模式探索：大幅试错

正式创业前，我们就有个试错的信条：小步快跑，不断调整。但再次遗憾的是，我们再次做了相反的事。理念和行动在探索的黑夜中特别容易走散。

1.主营业务的市场模式经历三次大幅调整

第一次调整后，初期特别痛苦，整个团队特别不适应新的模式。但在调整中期，经过磨合和优化后，在关键数据上取得大幅进步，业务量也较初期实现了翻倍。但是第一个模式仍有它的缺陷：起量速度不够快和市场体系不具备很好的复制性。

第一个模式试了半年就作废，开始了第二次大幅调整。但第二个模式仍然没有解决第一个模式的问题，业务量反而下降了。并且第二个模式还有一个更大的缺陷：人力成本翻了两倍不止。

第二个模式试了半年后又作废，开始了第三次大幅调整。但第三个模式本质上是对第一个模式的2.0版本，可以说是一次倒回。第三个模式依旧没有解决上述问题，反而出现了更致命的问题：业务量指数级下跌。

在试错上，市场模式和互联网产品本质上是一样的。都应该先选择一个小的目标用户群来进行验证和优化，换句话来说就是用最小成本来试错。我们在市场模式的探索上本应该这样做：主体上维持第一个模式（有缺陷但能带来业务量），在小范围里推行第二个模式和第三个模式，以此测试市场反应和ROI。但实际上，我们的每次调整都是彻底推翻以前的模式再彻底重建，每个模式都只试了半年，每次调整都是大幅投入，最终尝试到业务量崩塌。

2.支线业务不断探索但都不了了之

主营业务不断调整的同时，支线业务也在不断探索。然而对于支线而言，公司核心成员根本无暇顾及。招来筹建新项目的人又总是报价高能力低，完全无法承担一个新项目的探索与开发。再加上没有公司核心成员的监管，基本属于放养。不仅每次都是失败，而且根本没有形成任何具有延续性的方案和沉淀。

作为一个初创公司，既然一件事情完全没有精力去掌控，自己也没有想得特别清楚，那就应该果断舍弃。

四、风险意识：近乎为零

1.寒冬来了，我们仍然穿着夏天的衣服

2016年末，互联网资本寒冬来了。但在开年后，我们立刻做了在技术开发和市场运营上的大规模招聘。技术团队由3人上升到10人，市场团队由5名全职上升到近30名。

作为一个靠谱的团队，我们一直在公司开销上精打细算，力求开源节流。但我们节下来的流都是看得见的，在看不见的地方全凭拍脑袋，缺乏财务预警机制。

不到半年，钱就花完了。

2.财务预算失控

而且我们是在发不出工资时，才知道钱花完了。

一方面，我们把财务外包给了第三方机构，第三方机构的出账速度极慢。另一方面，我们的财务系统本来就很复杂，又没有建立相应的预警机制。

结语

创业失败后，我没有一点不甘心。

因为……如果你犯了这么多错最后你还成功了，不是更有失常理的事吗？我失败得理所应当，心服口服。

我收获了我的失败，也钦佩我当年的勇气。那么年轻的一个人，一头扎进了未知的领域，没有太多复杂的想法，只想创造一片天地。历经压力与沧桑，最终理解了现实和自身的局限性。

本文由人人都是产品经理社区 作者@soul（微信公众号：怪蜀黍的宇宙）原创发布。转载请联系人人都是产品经理。

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十年如一日，蒸汽工场要把门槛高、利润低、受众小的定格动画做到极致

蒸汽工场创始人 成伟芳

“一部大电影从准备到拍摄完成，5年的时间是需要的”蒸汽工场创始人成伟芳说道。

2015年，成伟芳创立了蒸汽工场，致力于定格动画的制作，而刚刚提到的5年就是制作一部定格动画大电影所需要的时间。

什么是定格动画？

“所谓定格，就是逐格地拍摄，再通过后期剪辑连续放映。”蒸汽工场创始人成伟芳解释道，“它和一般动画的最大区别就在于，需要手工制作，因此成本大、时间长。”

对于现在的年轻人来说，定格这个词相对陌生，但如果追溯到上个世纪90年代，定格动画也曾相当火爆，如《神笔马良》、《阿凡提的故事》等等，都属于定个动画的范畴。而随着计算机的发展，3D动画开始风靡，观众消费的品味也逐渐发生了变化，因此，制作成本相对较高的定格动画就慢慢遭到了冷藏，直至现在更是很少被提及。

如果说现在哪部定格动画还很火爆的话，那一定就是遍布北京地铁和公交的《小羊肖恩》，这部在国人眼里只是上下班路上打磨时间的动画早已经成为了英国国宝级的文化现象，但目前国内却没有这样的现象级作品，这也是成伟芳和她的蒸汽工场正在努力做的事情。

偶然接触定格，十几年初心未变

2004年，成伟芳要为陈奕迅的《十年》制作一段动画MV，在机缘巧合的情况下用了定格这种形式，没想到这个偶然竟然让成伟芳收获了很多奖项，也是这个偶然让成伟芳在定格动画这条路上坚持了十几年。

2004年-2009年，成伟芳和她的团队致力于定格动画短片的制作；

2010年-2014年，经验日渐丰富之后，开始着手做属于自己的定格动画原创作品；

2015年，成伟芳成立蒸汽工场，要把国产定格动画发扬光大。

2015年初，蒸汽工场为江苏卫视《我们相爱吧》栏目做的定格动画片头

商业短片是现金流保证，培育自己的IP是品牌所需，而制作一些实验性短片是探索市场的毕竟之路，经过十几年的沉淀与发展，成伟芳带领她的蒸汽工场已经找到了适合自己定格动画发展的方向。

采访中成伟芳向创业邦（ichuangyebang）透露，在2月23日日左右，就会上线国内首部长达7分钟的立体剪纸的犯罪嫌疑剧《玫瑰公寓》，也希望这部动画有机会做成大电影。

不断突破自我，打破技术壁垒

1、好剧本、好故事是所有从事影视创作工作者面临得共同难题，但，定格动画的门槛还要更高。

成伟芳对创业邦（ichuangyebang）说：定格动画入门很简单，只要会手工的都可以，小学生都可以，但现在观众对产品的要求很高，因此要做到专业感强很难。

为了“专业感”强，成伟芳不断进步。

市场上没有定格动画专用硬件，成伟芳就自己研究，制作硬件；

引进国外先进的制作软件；

采用了近些年的3D打印技术，降低了人力提高了精准度；

2、所有的动画作品都要面临中期制作比较长的问题，这也是动画电影不被看好的原因，但，定格动画的制作时间还要更长。

据成伟芳向创业邦（ichuangyebang）介绍，以儿童动画剧为例，一个动画师一天只可以拍10-20秒，而如果拍摄电影需要的时间就更长，一天也就拍1秒到2秒。因此，从前期策划、选题、剧本到拍摄，完成一部电影大约需要5年的时间。

周期漫长，定格动画的市场在哪？

“观众的消费品味是多样化的，再小众的电影都有自己的受众。看不明白的市场才更是机会。”在问道定格动画发展前景的时候成伟芳自信的说道，“定格动画门槛高，即使被大众模仿，也缺少时间的积累。等你明白过来时候，或者3年或者5年，但是这个时候市场又在变化，又都不一样了。”

正如成伟芳所说，无论是2D动画、3D动画还是定格动画，大家的商业模式都是一样的，只是表现的形式各不相同。2015年人们都认为2D动画是个稀有产物，3D才是主流，但却火了《大鱼海棠》和《你的名字》。影视文化的消费永远都是多样化的，不同形态的产品都有属于自己的市场。

因此，走在国内定格动画前端的蒸汽工场，始终相信自己终究会迎来一个黄金时代。